Nossa atuação nesta área visa a definição e monitoramento de objetivos, metas e indicadores visando estruturar um eficiente modelo de gestão por resultados. Adicionalmente, podemos contribuir na definição de políticas de remuneração variável de curto prazo como Bônus, Participação nos Lucros e Resultados – PLR e Remuneração da Força de Vendas.

Produtividade é a relação em um processo entre os insumos de entrada como matéria prima, energia e mão-de-obra e a saída produzida. A produtividade pode ser temporal ou atemporal. A produtividade temporal mede a produção por unidade de tempo. Por exemplo, a impressora hp 8620 tem uma velocidade de impressão a cores de até 16,5 ppm (páginas por minuto). Já a produtividade atemporal mede a saída em função da entrada do sistema. Por exemplo, a produtividade do meu veículo na cidade é de 7 quilômetros por litro de gasolina.

Produtividade pode ser definida como a relação entre os meios, recursos utilizados e a produção final. É o resultado da capacidade de produzir, de gerar um produto, fruto do trabalho, associado à técnica e ao capital empregado. Para uma indústria, por exemplo, a produtividade está diretamente ligada à eficiência na produção.

Os indicadores da produtividade de uma empresa estão relacionados ao processo de produção para geração de produtos ou serviços. As falhas na produção, quando corrigidas em tempo evitam prejuízos na produtividade.

A produtividade de uma empresa pode ser medida pelo EBITDA (Earnings Before, Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que traduzido para o português, significa “Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (Lajida), que representa quanto uma empresa gera de recursos, através de suas atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros.

O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do economista francês Quesnay em 1766. Passado mais de um século, em 1883 outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade para produzir.

Entretanto, somente no começo deste século o termo assumiu o significado da relação entre o produzido e os recursos empregados para produzi-lo.

No inicio do século XX Henry Ford cria a Linha de produção, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge então o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos. Esta metodologia de fabricação trouxe consigo princípios inovadores relacionados com a melhoria da produtividade por meio de novos conceitos e técnicas de gestão das atividades.

Em 1950 a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão-de-obra, materiais, energia, etc.). Por isso, associa-se a produtividade à eficiência e ao tempo: quanto menor for o tempo levado para obter o resultado pretendido, mais produtivo será o sistema.

Através da produtividade, é possível avaliar a capacidade de um sistema para elaborar os produtos e o grau em que são aproveitados os recursos. A melhor produtividade constitui maior rentabilidade para uma empresa.

Para gerenciar a produtividade é fundamental a definição e o monitoramento de metas. Usualmente as metas são temporais (ex: vendas por mês), mas podem também ser atemporais (ex: litros de vinho por quilo de uva).

O que são metas? De uma forma bem sucinta, podemos definir como meta tudo aquilo que se pretende alcançar ou obter. Assim, a meta precisa ser específica, atingível, mensurável e temporal — ou seja, tem que ter início e fim.

Metas SMART

Metas SMART são metas construídas de forma a se considerar 5 atributos: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingível), R (Relevante) e T (Temporal).

S (Específico)

O primeiro elemento para a construção de uma boa meta é considerar que ela deve ser específica. Fuja de más interpretações, tanto da sua parte como da parte da sua equipe e especifique o máximo possível a sua meta.

M (Mensurável)

Já dizia Peter Drucker, um dos gurus da Administração Moderna, que o que não pode ser medido não pode ser gerenciado. Portanto, depois de especificar nossa meta devemos ser capazes de mensurá-la.

A (Atingível)

De nada adianta construir uma meta que é impossível de ser atingida. Os efeitos dessa meta serão devastadores para você e para a sua equipe, que ficarão desmotivados em correr atrás de batê-la. Portanto, quando construir suas metas SMART, é extremamente importante deixar a meta mensurável, mas de forma que os números dela possam ser atingíveis.

R (Relevante)

Uma meta, para ser relevante, deve impactar diretamente o seu negócio de modo que você consiga provar facilmente que ela trouxe algum tipo de resultado.

T (Temporal)

Uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida, portanto sempre associe uma meta a um período de tempo que ela deve ser realizada. Se você seguiu os passos corretamente, na própria etapa de definir a meta como mensurável você já deve ter definido um espaço de tempo para realizá-la.

Balanced ScoreCard

Segundo o site http://www.agendor.com.br/blog/balanced-scorecard-conceito o conceito de Balanced Scorecard (também conhecido pela sigla BSC) foi lançado por dois renomados professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan. O objetivo dos estudiosos era apresentar um modelo de gestão estratégica em que a medição de resultados e definição dos objetivos fugisse do tradicional uso de indicadores financeiros, de faturamento ou mercado.

Em 1992, os professores publicaram seu artigo O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho, que teve importante repercussão tanto no meio acadêmico como no empresarial, acabando por revelar ao mundo uma nova metodologia para medir o desempenho das organizações e, ao mesmo tempo, definir estratégias e fazer planejamentos de uma forma muito mais ampla e abrangente, sem estar engessado a métricas unicamente focadas em resultados financeiros.

Posteriormente, o artigo foi transformado em um dos mais vendidos livros sobre administração estratégica e planejamento, intitulado: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard.

Hoje, o conceito de Balanced Scorecard é amplamente usado por diversas empresas e organizações ao redor do mundo com resultados positivos que vêm, a cada dia, trazendo mais adeptos a essa metodologia estratégica.

Balanced Scorecard – conceito:

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.

Portanto, o conceito de BSC nos apresenta alguns termos-chave:

  • Gestão estratégica
  • Mensuração de progressos
  • Estratégia
  • Objetivos
  • Indicadores
  • Metas
  • Iniciativas estratégicas
O segredo do BSC está em fazer com que o administrador da organização consiga entender claramente os objetivos de sua estratégia e, a partir deles, chegar à definição das iniciativas estratégicas que devem ser executadas. Daí vem o nome do livro: A Estratégia em Ação.

O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas estratégicas que devem ser devidamente definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas:

  1. Perspectiva Financeira
  2. Perspectiva do Mercado
  3. Perspectiva de Processos Internos
  4. Perspectiva de Aprendizado

Definindo objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos

Tendo entendido plenamente como cada uma das perspectivas influi e deve ser tratada em seu negócio, é preciso agora definir para cada uma delas:

  • Seus objetivos
  • Que indicadores usar
  • As metas a serem atingidas
  • Os projetos estratégicos na prática
Para facilitar seu entendimento desses 4 conceitos do Balanced Scorecard, apresentamos a seguir uma definição prática.

Objetivos: Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica.

Indicadores: Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo definido.

Metas: Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se deve atingir.

Projetos estratégicos: As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas para que se atinjam as metas de desempenho determinadas.

São as chamadas iniciativas ou projetos estratégicos que traduzem a estratégia em ações práticas, que devem ser medidas e acompanhadas.

E para que tudo isso fique mais fácil de se entender e divulgar pela empresa, devemos construir um Mapa Estratégico do BSC.